피터 드러커의 자기경영노트 (The Effective Executive)

영문 제목을 직역하면 '유능한 경영진'이 자기경영노트라는 한글 제목으로 번역되었다.
지식 근로자의 기본: 1. 내가 안 해도 되는 작업에 시간이라는 중대한 자원을 낭비하지 말 것 2. 단점이 아닌 강점을 위주로 인적 자원을 활용할 것 3. 목표 달성을 위한 공헌에 초점을 둘 것 4. 공헌하기 위한 자기 계발을 할 것
시간을 잘 다루든, 사람을 잘 다루든 결국 목표 달성을 위한 공헌에 초점을 둬야 한다고 한다. 그런데, 목표는 어떻게 세워야 할까?
별점: ★★★★☆

목표를 달성하기 위해 사람들은 그 능력을 배워야 하고 습관화해야 한다. 그렇게 노력한 사람들만이 목표 달성 능력이 있는 경영자가 되는 데 성공한다.

1/ 목표 달성 능력의 습득 방법
지능, 상상력, 그리고 지식이 필수 요소인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결하려면 목표 달성 능력이 필요하다. 앞으로 조직에서 일하는 사람들은 대부분 육체적으로 힘이 센 사람이나 숙련공보다는 지식·이론·개념을 활용하도록 교육받은 사람들일 것이다. 그들의 존재 가치는 조직의 목표 달성에 기여하는 정도에 따라 평가될 것이다.
‘올바른 일’에 노력을 기울이는 것만이 지식 작업을 의미 있게 만든다. 지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것은 곧 목표 달성 능력이다. 다음은 지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 다섯 가지 습관화된 실행 능력이다.
1. 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 알아야 한다. 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용할 수 있어야 한다.
2. 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춰 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결할 줄 알아야 한다. 그렇다면 “내가 창출해야 하는 결과는 무엇인가?”라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구가 무엇인가 혹은 해야 할 일이 무엇인가 하는 것에서부터 시작하지 않는다.
3. 지식근로자들은 그들 자신의 강점, 상사·동료·부하의 강점, 그리고 그때그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 성과를 낼 수 있어야 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안 된다는 말이다.
4. 지식근로자들은 우월한 성과를 이룰 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중하여 업무의 우선순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수할 수 있어야 한다. 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 선택의 여지가 없기 때문이다. 두 번째로 중요한 일은 할 필요가 없다. 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.
5. 지식근로자들은 목표 달성을 위한 체계적 절차를 밟아 의사결정을 내릴 수 있어야 한다. 목표를 달성하는 의사결정은 ‘사실에 대한 만장일치’라기보다 언제나 ‘다양한 의견’에 기초한 판단이라는 점을 잊지 말아야 한다. 그리고 성급히 많은 의사결정을 내리다가는 잘못된 결정을 내릴 수 있다. 수는 적지만 근본적인 의사결정이 필요하다. 다시 말하거니와 필요한 의사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.

2/ 자신의 시간을 관리하는 방법
시간관리는 지식근로자의 목표 달성 능력의 기초 역할을 한다. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간의 공급은 증가하지 않는다. 특히 다른 지식근로자와 관계된 일에서는 더욱 많은 시간이 필요하다. 함께 일하는 사람들이 많으면 많을수록 더 많은 시간이 상호작용 그 자체에 사용되므로 작업·성취·결과를 위해 투입되는 시간은 그만큼 줄어든다. 우리는 비생산적이고도 시간을 낭비하는 활동을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 이를 위해서는 스스로 몇 가지 자기진단 질문 diagnostic questions을 할 필요가 있다.
1. 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거한다. 시간을 낭비하는 일은 시간운용표 기록에 나타난 ‘모든’ 활동에 대해 다음과 같이 질문함으로써 찾아낼 수 있다. “이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 “별일 없어”라고 나오면, 당장 그 일을 그만두는 것이다.
2. 그다음에는 “내 시간운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?”라는 질문을 한다. 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람들에게 맡기는 수밖에 없다.
3. 일반적으로 시간 낭비의 원인은 대체로 지식근로자가 스스로 통제할 수 있고 또 스스로 제거할 수도 있는 것들에서 나타난다. 그것은 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는 셈이다.
심지어 근무 시간의 4분의 1만이라도 그것을 연속적으로 사용하기만 하면, 중요한 일을 하기에 대체로 충분하다.
그러나 비록 하루의 4분의 3이라 해도 여기 15분, 저기 30분 하는 식으로 나눌 수밖에 없다면 아무런 쓸모가 없다.
따라서 시간관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.
대부분의 사람들은 부차적이고 생산성이 낮은 일을 한꺼번에 뒤로 연기함으로써, 즉 한동안의 시간을 말끔히 비워둠으로써 시간관리를 하려고 한다. 그러나 이러한 접근 방법으로는 그다지 좋은 결과를 얻지 못한다. 그 사람은 여전히 마음속으로, 그리고 실제 스케줄상 다음으로 연기한 중요성이 낮은 일, 즉 공헌도는 낮지만 하지 않을 수 없는 일에 우선권을 주고 있기 때문이다.
목표를 달성하는 사람들은 모두 영구적으로 시간관리를 하고 있다. 그들은 연속적으로 업무를 처리할 뿐만 아니라 연속적으로 처리해야 할 업무의 내용을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로, 중요한 업무활동에 대해 마감일을 설정해두고 있다.

3/ 조직의 공헌에 초점을 맞추는 방법
목표를 달성하는 사람들은 조직에 대한 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 자신이 지금 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 무언가를 지향하고 또한 목표를 달성하기 위해 외부로 눈을 돌린다. 그들은 다음과 같이 질문한다. “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치도록 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”
“내가 어떤 공헌을 할 수 있을까?”라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정한 것일 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정했을 가능성이 높다. 무엇보다도 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정했을지도 모른다. 현재 수준의 비전, 우수성, 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 잃어버렸다고 밖에 할 수 없다. 세상은 언제나 끊임없이 변화하는데, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.
최고경영자가 공헌에 초점을 맞추는 것, 그 자체가 인재를 육성하는 강력한 추진 요소가 된다. 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다.
1. 커뮤니케이션은 지난 20여 년 동안 경영의 중심 과제로 떠올라 기업·공공기관·군대·병원, 다시 말해 현대 사회의 모든 주요 기관들이 큰 관심을 기울여왔다. 부하직원에게 자신이 어떤 공헌을 해야 할지를 충분히 생각하게 한 후에는 당연히 상사가 그 공헌의 타당성을 판단할 권한과 책임을 갖는다.
부하직원들 스스로 설정한 목표는 상사가 생각하는 그것과는 늘 다르다. 달리 말하면, 부하직원들은 현실을 아주 다르게 본다는 뜻이다. 이 같은 견해 차이가 발생했을 때, 누가 옳은지 따지는 것은 원칙적으로 그다지 중요하지 않다. 왜냐하면 그것만으로도 이미 목표를 달성하는 커뮤니케이션이 실질적인 의미에서 이루어지고 있기 때문이다.
2. 공헌에 초점을 맞추면 횡적으로도 커뮤니케이션이 이루어짐에 따라 팀워크가 가능해진다.
지식근로자는 현장에서 ‘전문가’가 되어야 한다. 그들은 자신의 역량과 업무에 책임을 져야 한다. 전체 조직의 관점에서 보면 그들이 전문적인 기능 조직에 ‘속해 있는’ 것으로 인식할 것이다. 그 기능 조직이 생화학이든, 또는 예컨대 병원의 간호 업무든 말이다. 자신들과 관련된 인적 자원관리 업무`—자신들의 훈련, 인사 기록, 그리고 인사고과와 승진 등의 문제—`를 위해 그들은 각각의 지식에 기초하여 지시를 받을 것이다. 하지만 그들 자신의 일에 관한 한해서는 당면한 구체적인 과업을 해결하기 위해 조직되어야 한다. 또한 전혀 다른 지식 분야의 사람들로 구성된 팀의 책임 있는 구성원으로서 행동하지 않으면 안 된다.
오늘날 우리는 정보가 갑자기 대폭적으로 비인격화되는 상황을 맞이하게 되었다. 그 결과 커뮤니케이션을 할 내용이 없어진 상황에 놓였다. 우리는 서로 이해하고 서로의 필요, 목표, 지각, 일하는 방식 등을 파악하는 데 필요한 최소한의 커뮤니케이션을 수립해야 하는 문제에 직면하고 있다. 정보는 이런 것들을 제공하지 않는다. 말로 하든 글로 하든 간에 직접적인 접촉으로써만 커뮤니케이션이 가능하다. 정보처리 과정을 자동화할수록 목표를 달성하기 위한 커뮤니케이션 기회를 더욱 많이 만들지 않으면 안 될 것이다.
3. 개개인의 자기계발도 조직에 대한 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다. 나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가? 내가 책임지고 공헌하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 어던 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어던 기준을 설정해야 하는가?
4. 조직에 대한 공헌에 초점을 맞추는 지식근로자는 부하, 동료 또는 상사 가릴 것 없이 자기계발을 하도록 촉진하는 역할을 한다. 그들은 자신의 개인적인 기준이 아니라 과업이 요구하는 바에 따라 기준을 설정한다. 동시에 그 기준은 최고 수준이어야만 한다. 왜냐하면 그 기준으로 인해 높은 의욕, 야심적인 목표, 그리고 영향력이 큰 업무의 수행을 가능하게 하기 때문이다.
사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 만큼 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그는 위대한 존재로 성장할 것이다.
목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다. 그들은 회의가 그 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. 어쨌든 목표를 달성하기 위한 가장 중요한 규칙은 처음부터 회의의 초점을 공헌에 맞추는 것이다. 조직의 공헌에 초점을 맞춤으로써 최고경영자는 자신이 직면한 기본적인 문제 가운데 한 가지에 대해서는 적절히 대응할 수 있다. 즉 수많은 일거리에 치여 혼란을 겪고 있다거나 할 때 무엇은 의미가 있고, 무엇은 ‘잡음’에 지나지 않는 것인지 스스로 구분하는 것 말이다.

4/ 강점을 활용하는 방법
조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아올리는 것이다.
목표를 달성하는 최고경영자는 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. 큰 강점을 지닌 사람은 언제나 큰 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳이 계곡도 깊듯이 말이다.
그러므로 지식근로자는 강점을 활용해 생산성을 올리려고 노력하지 않으면, 얻는 것이라곤 충격과 약점, 그리고 성과와 목표 달성을 방해하는 장애물로부터 오는 허탈감뿐이다. 자질이 부족한 사람을 배치하고 약점에 초점을 맞추는 것은 인력의 낭비다. 그것은 분명 인간 자원의 오용이다.
강점에 초점을 맞추는 이유는 높은 성과를 올리기 위해서이다. 그렇다고 해서 목표를 달성하는 최고경영자가 개인의 약점에 대해 눈을 감아도 된다는 뜻은 아니다.
사람과 관련된 결정은 언제나 “그가 뛰어나게 일을 잘할 가능성이 가장 큰 사람인가?”라는 질문을 바탕으로 해야지 “이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?” 또는 “다른 사람들이 이 사람을 받아들일까?”라는 것을 바탕으로 해서는 안 된다. 조직은 사람과 관련된 결정을 할 때 공평성과 객관적인 공정성을 유지해야 한다. 그렇지 않으면 우수한 인력을 놓치거나 그들의 의욕을 꺾어버리고 만다.
최고경영자들은 목표 달성을 위해 어떻게 해야 직무를 설계하는 함정에 빠지지 않고 개인의 강점을 근거로 한 인력 배치를 할 수 있을까?
대체로 그들은 다음의 네 가지 원칙을 따른다.
1. 그들은 직무가 자연의 섭리 또는 하느님의 손에 의해 만들어졌다는 전제로부터 출발하지 않는다. 그들은 직무가 잘못을 저지르기 쉬운 인간들에 의해 만들어졌다는 것을 알고 있다. 그러므로 ‘불가능한 직무 impossible job’ 즉, 그저 정상적인 인간이 해낼 수 없는 직무가 등장하지 않도록 항상 경계한다.
2. 강점에 기초한 인력 배치를 위한 두 번째 원칙은 각각의 직무의 목표 수준을 높고도 여유 있게 설계하는 것이다. 각각의 직무는 그것이 무엇이든 간에 개인이 지닌 강점을 발휘하게끔 자극해야만 한다.
3. 목표를 달성하는 최고경영자들은 직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다는 것을 알고 있다. 그러나 이는 그들이 특정 직무에 관한 인력 배치 결정을 내리기 훨씬 전에 직무와 관계없이 사람들에 대해 심사숙고한다는 것을 의미한다.
부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다. 회사가 규정상 그들에게 요구한 인사고과제도를 실질적으로 따르지 않는 많은 최고경영자들은 건전한 본능에 따라 행동하고 있는 셈이다.
4. 목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜 수밖에 없다는 사실을 안다. 문제를 해결하는 자리가 아니라 성과를 올릴 수 있는 기회를 주는 것은 목표를 가장 잘 달성하는 조직을 창조할 뿐 아니라 조직구성원에게 열정을 불러일으키고 공헌을 유도한다.
상사의 강점을 활용하는 것은 부하직원 자신의 목표를 달성하는 열쇠다. 부하직원은 아첨함으로써 상사의 강점을 활용하지 않는다. 상사의 강점을 활용한다는 것은 다시 말해 자신이 목표를 달성할 수 있도록 상사의 도움을 받는다는 것이다. 상사의 강점을 깊이 생각하고 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 항상 ‘무엇’보다는 ‘어떻게’에 더 신경을 써야 한다. 무엇이 중요한지 또는 무엇이 옳은지 보다는, 모두 연관되어 있겠지만 일을 추진하는 데 있어 우선순위를 정하는 것에 더 관심을 가져야 한다는 말이다.
목표를 달성하는 최고경영자는 자기 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 관찰한다. 그는 강점만이 결과를 창출한다는 것을 안다. 약점은 두통거리를 낳을 뿐이다. 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다. 최고경영자의 임무는 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 차라리 성경에 나오는 달란트 Talents의 비유처럼 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취 능력을 증가시켜야 한다.

5/ 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
목표 달성을 잘할 수 있는 ‘비결 secret’ 하나를 소개하면 ‘집중 con-centration’을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.
우리가 강점을 활용하려고 노력하면 할수록 우리는 스스로가 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 된다. 이것이야말로 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다. 시간과 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 수와 그 종류는 더욱 많아진다.
지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. 새로운 일을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑과 진행해야 한다. 새로운 사업은 도박과 같으므로 다른 사람들이 이미 같은 일을 여러 번 해본 것이라 해도 경험 많고 유능한 지식경영자들은 비록 새로 채용하는 사람이 훌륭한 인물이라 하더라도, 외부인에게 새로운 과업을 맡기는 도박은 하지 않을 것이다.
의사결정은 어떤 일을 최우선적으로 해야 할 것인지, 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지에 대한 분명한 관점을 가지고 판단되어야 한다.

6/ 의사 결정 과정에 영향을 주는 요소들
성과를 올리려는 경영자는 성과를 올리기 위한 의사결정을 해야 한다.
목표를 달성하는 경영자는 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 ‘문제를 해결하는 것’보다 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. 그들은 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서도 변하지 않는 불변의 상수들 constants을 파악하려 한다. 그러므로 그들은 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지 않는다.
다음은 목표 달성을 위한 의사결정 과정을 구성하는 ‘요소들 elements’이다.
1. 목표를 달성하는 의사결정자가 문제의 성격을 인식하기 위해 해야 할 첫 번째 질문은 다음과 같다. “이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?” “이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?”
첫째, 개별적인 사건은 단지 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제이다. 둘째, 특정 조직에게는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제이다. 셋째, 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제이다. 넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 예고해 주는 초기 증후가 있다.
의사결정자가 저지르기 가장 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 여기는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때, 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 그러나 그 결과 피할 수 없는 것은 좌절과 헛수고다. 그래서 성과를 올리는 의사결정자는 언제나 처음부터 문제가 일반적인 것이라고 전제해야 한다. 또한 언제나 주의를 끄는 문제는 실제로는 증상의 하나에 지나지 않는다고 생각해야 한다. 진정한 문제를 찾아내야 한다. 단순히 증상만을 치료하는 데 만족해서는 안 된다. 그리고 만약 문제가 정말로 특수한 것으로 밝혀지면 이것이 새로운 기본적인 문제를 미리 예고하는 것이 아닌지, 그리고 그 특수하게 보이는 문제도 새로운 일반적인 문제의 제1호가 아닌지 의심해야 한다.
2. 의사결정 과정에서 두 번째로 중요한 요소는 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 분명한 명세서를 만드는 일이다. 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 결과는 무엇인가? 그것을 만족시키는 조건은 무엇인가? 과학에서는 이러한 것을 ‘경계 조건’이라고 한다. 어떤 의사결정이 효과를 보려면 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다.
3. 궁극적으로 우리는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에 무엇이 수락 가능한지가 아니라, 무엇이 올바른지에서 출발해야 한다. 의사결정자가 처음부터 “무엇이 수락 가능한가?”라고 질문하는 것은 아무 소용이 없다. 그 질문에 대한 답변을 찾는 과정에서 대체로 의사결정자는 중요한 것을 내팽개치고, 올바른 답을 차치하고, 목표를 달성하는 답을 찾아낼 기회조차 상실하고 만다.
4. 의사결정을 행동으로 전환하는 것은 의사결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다. 의사결정된 것을 구체적으로 실행하기 위해 누군가에게 업무를 할당하고 책임을 맡기지 않으면, 실질적으로 그 어던 것도 결정된 게 아니다. 의사결정을 실행에 옮기기 위한 행동은 실천에 옮겨야 할 사람들의 능력에 맞는 것이어야 한다.
5. 마지막으로 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야만 한다.
직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한지 또는 그것들이 진부한 것이 되어 재검토할 필요성이 있는지를 검증하기 위한 유일하지는 않지만 적어도 최선의 방법이다. 스스로 현장에 나서서 직접 눈으로 확인하는 것을 게을리하면 훨씬 전에 합리적이지 않은 것으로 판명된 행동에 집착하게 된다. 이는 기업의 경영관리상의 의사결정에도, 또 정부의 정책에도 해당된다.

7/ 목표 달성하는 의사 결정 방법
목표를 달성하는 의사결정자는 반대 의견을 의도적으로 유도한다. 이는 잘못된 의견이나 불완전한 견해에 속지 않도록 방지해 준다. 반대 의견은 의사결정자에게 대안을 제공함으로써 그에게 선택의 기회를 준다. 또한 그가 내린 의사결정이 행동으로 옮기기에는 부족하거나 잘못되었을 경우 오리무중 속에서 헤매지 않게 한다. 그리고 반대 의견은 상상력을 자극한다.
목표를 달성하는 지식근로자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. “한 번 더 검토해보자"라는 유혹에 빠지는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다.

8/ 지식 근로자의 현실
정말이지 지식근로자들 자신이 목표를 달성하는 사람이 되려고 스스로 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 상황과 현실은 그들을 쓸모없는 사람으로 만들어버리고 말 것이다.
지식근로자는 자신이 통제할 수 없는 네 가지 중요한 현실에 직면해 있다.
1. 지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다.
2. 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨다닐 운명에 처한다.
3. 지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직 내’에서 일하고 있다는 점이다. 즉 지식근로자는 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만 비로소 지식근로자로서의 목적을 달성하게 된다는 뜻이다.
4. 마지막으로 지식근로자는 조직의 ‘내부에 존재한다. 기업, 연구소, 정부기관, 대학, 군부대 등 모든 조직 내의 지식근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다. 그들은 조직의 외부를 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다. 대체로 지식근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 직접적으로는 알지 못한다.
조직은 중요한 특정 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 방법을 배워야만 할 것이다.
경영자가 만능 천재가 되는 것은 제외하고라도, 그들의 능력 기준을 높이는 것만으로는 조직이 필요로 하는 경영자의 성과를 달성할 것으로 기대할 수 없다. 따라서 인간의 능력을 갑자기 비약적으로 증대시키는 것이 아니라, 인간이 작업할 때 사용하는 도구의 개선을 통해 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다. 만능 천재처럼 모든 분야의 전문가가 되리라는 뜻은 아니다. 그러나 전문 영역에서 성과를 발휘하는 사람들을 더욱 잘 활용할 수 있는 방법은 배워야 할 것이다. 그것이 바로 목표 달성 능력을 증대시키는 것이다.
결론/ 목표 달성 능력을 배워야만 한다
성과를 높이는 능력은 결국 교과목이 아니라 지기 수련을 통해 배울 수 있다.
1. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다. 시간의 분석과 낭비 요인의 제거다.
2. 두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이는 작업적인 것에서 개념적인 것으로, 기계적인 것에서 분석적인 것으로, 효율적인 것에서 성과에 대한 관심으로 나아가는 것이다. 자신과 자기 시각의 초점을 공헌에 맞춤으로써 수단뿐 아니라 목적과 목표를 중심으로 생각해야 한다.
3. 강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 나타나는 자세다. 그것은 사람, 즉 자기 자신과 타인에 대한 경의다. 그리고 행동의 가치체계이기도 하다. 경영자는 강점을 활용함으로써 개인의 목적과 조직의 필요를 연결하고, 개인의 능력과 조직의 업적을 연결하고, 개인의 자기실현과 조직의 기회를 연결한다.
4. 다음 단계로서 발전시켜야 할 것은 정보가 아니라 통찰, 자립, 용기 등 인간 품성에 관계되는 것이다. 다시 말하면 여기에서 발전시켜야 할 것은 리더십이다. 사실은 수재나 천재의 리더십이 아니라 좀 더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌신, 결단, 목적의식이 뚜렷한 리더십이다.
5. 성과를 올리기 위한 의사결정은 합리적인 행동과 관계가 있다. 성과를 올리는 의사결정을 하기 위해서는 절차와 분석 두 가지가 필요하다. 그러나 그 본질은 어디까지나 행동의 규범이다.
경영자의 자기계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다. 자기 경력을 쌓아나감에 따라 새로운 작업 습관을 배워야 하며, 때로는 낡은 작업 습관을 버리지 않으면 안 된다. 그러나 경영자는 먼저 성과를 올리기 위한 능력을 향상시키지 않는 한 지식이나 기능, 습관을 아무리 잘 익혔다 하더라도 도움이 되지 않는다.